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品牌聚焦:时代的海尔

发布日期:2012-11-22  浏览次数:161258
  英国作家狄更斯在《双城记》里有一句话,“这是最好的时代,这是最坏的时代”,互联网对我们就是这样一个时代,如果我们能够创新,互联网对我们就是最好的时代;如果我们不能够创新,互联网对我们就是最坏的时代。

  可持续发展对企业来讲是一个永恒的主题,但它又是一个悖论。也就是说,每个企业都想可持续发展,采取了很多措施,却往往适得其反,不但没有可持续发展,而且可能使企业衰败。我认为,可持续发展必须要有“三个创新”,第一是创新观念,第二是创新业态,第三是创新模式。

  创新观念:从“成功的观念”到“时代的观念”

  企业以自我为中心一定是“自以为是”;如果以用户为中心,以时代为中心,一定是“自以为非”。

  创新观念意味着应该树立一个能够保证企业可持续发展的重要观念,从过去所谓“成功的观念”创新为“时代的观念”。在海尔内部有句话,“没有成功的企业,只有时代的企业”,就是说企业往往以过去成功的思维模式、成功的经验做决策。但时代变了环境变了,决策很可能不符合现在时代的要求,本质就是:到底是“自以为是”还是“自以为非”。我认为,企业以自我为中心一定是“自以为是”;如果以用户为中心,以时代为中心,一定是“自以为非”。用户要什么我就做什么,时代要求改变什么我就改变什么。

  管理大师彼得·德鲁克曾说,根本没有成功这回事,所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像。如果你认为自己成功了,只不过是自鉴的影像,就像照镜子一样,自我检查一下自己的能力而已。这个能力就是适应用户需求的能力,适应时代发展的能力。我认为,所有企业的成功只不过是踏上了时代的节拍,就像海尔的成功,只不过是因为改革开放的机遇,换句话说没有改革开放就没有海尔。时代造就了你,你踏上时代的节拍,就可能有成功的希望。湖北食品追溯

  但我们是人而不是神,不可能永远踏上时代的节拍,总会有踏空的时候。一旦踏空,不能说万劫不复,但肯定就是失败了。比如说手机,原来全球的霸主是摩托罗拉,后来变成诺基亚,现在变成了苹果。之所以能够不断地被取代,主要是时代的不同。摩托罗拉是模拟时代的霸主,他可以把模拟技术发挥到极致;后来数字技术发展起来,就是诺基亚的霸主;到了互联网时代就是苹果的霸主。这有点像奥地利经济学家熊彼特所说的“破坏性创新”,如果我在这个技术上领先了,能不能有一个新的、对我自己产生颠覆性的新技术呢?可能这个企业很难去颠覆自己,如果不能颠覆自己就会被别人颠覆,被别人取代。所以今天手机的老大就是苹果。

  美国畅销书《体验经济》把苹果称为体验经济的先驱。所谓体验经济就是互联网经济。现在的企业是不是应该抓住体验经济这个契机?

  创新业态:从“规模型企业”到“平台型企业”

  如果做成一个开放的平台,世界就是你的研发部;如果要整合全球的资源,只需点一下鼠标而已。

  如果是“时代的企业”,那么在互联网时代我们究竟应该怎么做?第一点是创新观念,第二点就是创新业态,企业应该是一个新的业态。

  刚才提到的“体验经济”,其实就是第三次工业革命背景下的互联网经济时代。过去的规模经济一定要靠大规模取胜,规模越大,进入门槛越高,就可以赢家通吃。但互联网经济一定是平台型企业。有人说平台型企业会取代大型企业,我觉得这个趋势的可能性很大。

  平台型企业很重要的一点就是利用了网络经济效应。网络经济效应就是放大效应,利用互联网平台,企业可以放大,有两个原因:第一,这个平台是开放的,可以整合全球的各种资源;第二,这个平台可以让所有的用户参与进来,实现企业和用户之间的零距离。

  研发应该是一个开放的平台。过去企业往往把研发作为一个很保密的部门,但如果把研发变成一个开放的平台,完全就起到放大效应。前段时间宝洁的前首席运营官到海尔来,我们一同探讨这个问题:宝洁为什么产品种类非常多,非常符合用户的需求?很重要的一点就是研发的开放平台。宝洁内部有9000名研发人员,这9000名研发人员通过一个开放的平台整合了社会上180万研发人员,研发人员从数量上放大了200倍,这是非常关键的一个因素。

  美国人写的一本书《宏观维基经济学》里有一句话非常好,“世界就是你的研发部”。如果做成一个开放的平台,世界就是你的研发部;如果要整合全球的资源,只需点一下鼠标而已。所以在互联网时代,如果我们的平台不是开放的,这肯定不行。

  营销也是一个开放的平台。比如说原先零售业的老大是沃尔玛,但现在上升最快的不是沃尔玛,而是亚马逊。亚马逊每年以30%的速度增长,销售的商品种类是100万种,沃尔玛只有10万种。很重要的一个原因,在一本《湿经济》的书中有提到,这本书是《体验经济》的姊妹书。《湿经济》说,现在时代进入到一个虚拟状态,原来卖的是实物,现在卖的是非实物;原来的实物叫做原子,现在的非实物叫做比特。意思就是说,沃尔玛需要货架放书放商品,但亚马逊没有货架,因为他卖的不是书,卖的是信息,电子书、歌曲下载就可以。这就是“长尾理论”所说的,没有成本,完全不需要那么大的环境,那么大的地方,也没有什么仓储,这完全是利用互联网开放平台实现的放大效应。

  里夫金写的《第三次工业革命》里说,第三次工业革命的特点就是分散型加合作型。现在一个普通人也可以创业开个网店,这在过去是不可思议的,因为哪怕开一个小店也要资金、店面。现在开个网店就在家里,不要任何东西,因为是分散的,但又可以通过合作实现——付款可以通过银行,物流可以通过快递,仓储也有仓库,都可以不用自己去做。所以我觉得对企业来讲,应该是创新这种业态,把企业从过去追求做大做强,变成追求利用互联网的机遇成为一个平台型的企业。

  创新模式:从“传统的经济管理模式”到“互联网时代的管理模式”

  现在的企业需要跟上用户点鼠标的速度,如果跟不上,你只能被用户所抛弃。

  成为“时代的企业”、平台型企业很重要,但能不能真正实现可持续发展,重要的就是创新模式。美国诺贝尔奖获得者道格拉斯·诺斯是一个“制度决定论”的学者,他有一个很重要的观点:所有的经济增长都依赖于制度创新。所以对企业来讲,所有的经济增长则都依赖于模式创新。

  怎样从传统的经济管理模式转化为互联网时代的管理模式?传统的经济管理模式有很多,但指导思想就是一个——分工理论。200年前亚当斯密在《国富论》里第一篇就是论分工。分工理论影响了整个企业的管理理论,也就是现在的流水线。到了泰勒的科学管理,每一个动作分解用多少时间,时间、动作研究已经做到了极致。

  组织也是根据分工理论形成的,始作俑者就是被称为古典管理理论先驱的马克思·韦伯,他提出了科层理论,也叫做官僚制,现在所有的企业包括政府部门都是这样,像金字塔一样,最基层员工在下面,最高领导在上面。

  现在我们把传统的经济管理模式改变成互联网时代的管理模式,进行满足用户需求的个性化生产的革命,从大规模生产变成大规模定制。现在的企业需要跟上用户点鼠标的速度,如果跟不上,你只能被用户所抛弃。因此管理模式必须变。

  海尔现在做的管理模式创新叫做“人单合一双赢模式”。所谓“人”就是员工,所谓“单”不是狭义的订单,而是用户资源,“合一”就是把员工和用户结合在一起,所谓“双赢”就是员工在为用户创造价值的同时,实现自身的价值。同时,我们改变了组织结构,第一步,从原来的“正三角”的组织结构变成“倒三角”。这样员工在最上面,各级领导在下面,从原来员工听领导的,变成员工听用户的,领导听员工的。这个改变到今天又往前推了一步,从“倒三角”组织结构变成了节点闭环的网状组织,不再有领导了,所有的管理人员都是支持用户创造价值的一个节点。用户的个性化需求也是一张网,我们的网状组织和用户个性化的网可以融合在一起。

  这个改变现在正在推进,有两个难点:

  第一个难点,没有上下级关系,上下级关系变成了契约关系。原来我是你的上级,但现在不是了,我要给你提供资源。比如过去研发人员研发出产品,符合要求了交给销售人员销售便完成任务了。现在变成契约关系后,在设计环节销售人员就可以参与进来,如果销售人员认同了产品设计,就要保证销售100万台,如果将来销售不了100万台,销售就要负完全责任,你可以按照契约来索赔。同样反过来,研发人员在研发的时候也要提前先到市场上去了解用户需求,否则设计的产品不符合用户的需求销售人员也可以不要。

  举个例子,我们有一个三门冰箱经营体,从三门的研发人员到销售人员组成了一个团队,满足市场上消费者对三门冰箱的需求。组织里再没有上下级的区别了,把原来的上下级关系变成契约关系,他们之间原来可能是你听我的,现在变成了大家都听用户的,但你要给我提供什么资源你必须提供,我给你提供什么资源也必须提供。

  第二个难点,从原来的职务酬变成人单酬。政府部门分得非常清楚,哪个级拿多少钱,有多少待遇。大型企业也有很多级别,基本上是职务酬,虽然说有固定部分,浮动部分,但是差不多。现在我们把它打破了,所有人的工资都是从零开始,不管你原来什么级别,现在你就是网络上的一个节点,工资就是根据你为用户创造的价值来拿的。像管理大师德鲁克所说的,传统意义上的管理者是拥有下属的人,我的贡献就在于把他变成拥有成果的人,如果你不拥有成果,就不是一个管理者。所以现在每个人都和自己的成果联系在一起。

  这样做的目的是使整个组织变成一个自组织,形成人单正向循环的自推动,由更好的人完成更高的单,由更高的单再招聘更好的人,这样就变成一个正反馈循环。

  但现在遇到最大的问题就是来自原来的中高层,特别是中层管理者,他们接受起来比较困难。比如说市场销售,本来这个人原来管全国的,他下面就有管各个省的,再下面有管各个市的,就这么一级一级的下来。现在一下子都推倒了,市场销售只到每个县。一个县一般是不超过7个人的团队,他们有的时候不要这么多人,他们有的最多可以减少到4个人,因为过去是按照他的职务来拿薪,现在是按照他的成果来拿薪,人越少,获得成果越大,当然每个人分享得到的就越多。

  现在国外一些商学院都非常关注海尔的创新,包括美国哈佛商学院、沃顿商学院等。沃顿商学院跟踪研究海尔差不多有十年,一个教授十年前听我讲了这个之后,他说张先生你如果能做到,海尔会成为全世界最好的企业之一,但我认为你做不到,因为这等于把整个企业给颠覆了,可能要发生很大的问题。但是今天,他感到我们一步步在靠近这个目标。还有很多的管理学者也很关注,我自己现在也在全力以赴。

  我的出国访问经历了三个不同的阶段。80年代出国主要是买先进的设备原材料;到90年代以后就到国外去建立贸易公司工厂;到现在这个阶段,主要是到全世界各地拜访那些做得好的企业、商学院、管理学者,包括GE的韦尔奇,IBM的前总裁郭士纳,被称为“竞争战略之父”的迈克尔·波特等,他们基本对海尔非常认同。不是说我们做得多么好,而是肯定现在海尔的方向是符合互联网时代的要求。我们实践的人单合一双赢模式还没有把它完全做好,还在探索过程中,但我认为这个方向是对的。

  海尔之所以在20多年时间里成为全球白电第一品牌,主要就是对模式的探索,现在也取得一些初步的成果,从2007年到2011年这五年的时间,利润复合增长率是38%,国内行业平均是20%,差不多是行业的两倍,这说明海尔商业模式的推进具有一定的作用。同时,从今年上半年销售收入、利润等数据看,海尔的增速都比同行业增速高一倍。另外海尔还有很重要的两个指标非常好——应收账款和库存。我认为现金流比利润更重要,应收和库存是有没有现金流的重要标志。如果说利润像血液,现金流就像空气。海尔现在的资金周转天数是负10天,整个行业平均是32天,差了几倍。存货周转天数差得更多,海尔是5天,行业是64天。出现这种情况很重要的原因在于,很多企业卖不出产品,就把产品压给销售渠道,卖完再给销售商钱,卖不掉就降价。海尔一定是现款现货,一定是零库存零应收。

  关于营运资金周转天数,我看到最好的指标是戴尔,最好的时候是负的37天,当然现在戴尔也做不到了。我们一天的营运资金大约是5亿,负10天到正30天差了40天,也就是相差200亿,这是非常大的数字,对企业的经营也起到非常重要的作用。

  英国作家狄更斯在《双城记》里有一句话,“这是最好的时代,这是最坏的时代”,互联网对我们就是这样一个时代,如果我们能够创新,互联网对我们就是最好的时代;如果我们不能够创新,互联网对我们就是最坏的时代。

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